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Entscheiden in der Grauzone (Audioversion .mp3)

Warum tun sich Mitarbeiter schwer damit, eigenständige Entscheidungen zu treffen?

Häufig beklagen sich Vorgesetzte darüber, dass Ihre Mitarbeiter zu passiv seien, keine eigenen Vorschläge einbrächten und schon gar keine eigenen Entscheidungen träfen. Wenn diese Aussagen die zutreffen – wo liegen die Gründe? Haben wir die falschen Mitarbeiter, oder haben die Vorgesetzten etwas falsch gemacht? Liegt es vielleicht an Strukturen, an der Organisation? Einige Überlegungen dazu:

Mitarbeiter sind von Natur aus unterschiedlich entscheidungsfreudig. Dies ist zu berücksichtigen, wenn mehr Eigenverantwortung gefördert werden soll. Dort, wo Regelungen und Absprachen fehlen, welche Verantwortung und Kompetenzen die Mitarbeiter haben, entstehen „Grauzonen“. Unsichere Mitarbeiter schaffen sich nun eine Rückzugsposition: „Ich weiß ja nicht, was ich darf und was nicht…das überschreitet meine Kompetenzen…wenn ich da einen Fehler mache, werde ich hin gehängt“. Unklare Verantwortlichkeiten zwischen Personen und Bereichen hemmt Initiative! Hinzu kommt, dass manch ein Mitarbeiter sich unsicher ist, ob seine Entscheidungen vom Vorgesetzten gewollt und gedeckt sind. Hier fühlt sich der Mitarbeiter wieder in einer „Grauzone“. Es für ihn nicht eindeutig, wie seine Entscheidungen an höherer Stelle aufgenommen werden; vor allem dann, wenn sie sich als Fehlentscheidungen erweisen. Dies führt uns zum Thema „Fehlerkultur“ im Unternehmen: Werden Fehler im als Chance angesehen zu lernen und besser zu werden? Oder führen Fehler zu Maßregelung und öffentlicher Zurschaustellung des Betroffenen?

Wodurch lassen sich Unternehmenskulturen so modellieren, dass Entscheidungsfreude und auch Mut zum Risiko Alltagskultur werden?

Das Konzept des „Empowerment“ bietet einen viel versprechenden Ansatz:

Ermächtigen

Hierzu gehört die eindeutige Klärung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung des Mitarbeiters. Üblich sind hierbei Funktionsbeschreibungen und auch die schriftliche Erteilung von Vollmachten. Der Vorgesetzte sollte sich dabei die Frage stellen, ob er selbst bereit ist, Macht abzugeben. Und vor allen Dingen Verantwortung und Aufgaben zu delegieren. Ohne dabei seinen Mitarbeitern permanent über die Schulter zu schauen oder drein reden zu müssen; Das Stichwort ist hier: „Loslassen können!“.

Ertüchtigen

Nicht jeder Mitarbeiter ist bereit, in die ihm übertragene in die Verantwortung sofort eintreten zu können; Eingewöhnung in seine Rolle tut Not. Aber auch der Erwerb entsprechender soft skills, um zu guten Entscheidungen zu gelangen.

Ermöglichen

meint, die Schaffung von Strukturen, in denen sich „Entscheidungsträger“ ungehindert „bewegen“ können. Hier spielt die Beharrungstendenz von Organisationen eine Rolle, welche Veränderungen gerne ausbremst oder gar torpediert.

Ermutigen.

Nicht jeder Versuch gelingt sofort. Auf dem Weg zur Professionalität gilt es, manch einen Fehler, Rückschlag und Frust auszuhalten. Die Rolle des Vorgesetzten ist dabei die des Coachs, Begleiters und „backups“, der dem Mitarbeiter Sicherheit und Zuversicht gibt.

Der Weg des Empowerments braucht langen Atem und auch konsequentes Engagement des Vorgesetzten. Fingerspitzengefühl für das, was mit dem jeweiligen Mitarbeiter in der Situation möglich und sinnvoll ist. Empowerment lohnt sich für ale Beteiligten allemal, da es jede Menge brach liegender Energien frei setzt, Blockaden und Lähmungen beseitigt und nicht zuletzt: Mitarbeiter mächtig macht.